«Сотруднику не поможет доброе слово, если вы платите ниже рынка»: Владимир Моженков о правильной мотивации

Всё, что вы хотели знать о мотивации в бизнесе, но не могли спросить

---

В Курске прошел мастер-класс бизнес-практика Владимира Моженкова.
Двадцать пять лет он занимается предпринимательством как генеральный директор и совладелец бизнеса в разных компаниях. Сегодня известен тем, что проводит личные консультации с топ-менеджерами и рассказывает на мастер-классах о том, как генеральному директору добиваться сверхрезультатов. Тема курского мастер-класса — нематериальная мотивация. Мы встретились с Владимиром Моженковым, чтобы узнать, что, кроме денег, вдохновляет людей на работу.

---

Чем бизнес-практик Владимир Моженков отличается от своих коллег?

— У меня есть четыре слова, к которым я отношусь с большим трепетом – мама, папа, учитель и тренер. И вот мой тренер ежедневно занимался со мной по несколько часов. Потому я не позиционирую себя как бизнес-тренера. Я приезжаю раз-два в год, а чтобы стать тренером этого наверняка мало. Но если вы меня таким считаете, я не могу не согласиться. Я бизнес-практик, который рассказывает о своих ошибках, о своем опыте и работе. Я даю инструменты, которые лично проверил, а также стараюсь вдохновить человека.

В одном из интервью вы говорите, что основа успешного бизнеса – это компетентные мотивированные сотрудники, которые занимаются своим делом. И в качестве примера приводите собственный опыт, где мотивировали людей деньгами. Однако сейчас проводите семинары о нематериальной мотивации. Что сегодня может 100% замотивировать людей работать качественно?

— На одном из своих мастер-классов я рассказываю о системах мотивации – европейской, так называемой американской, моей, правильной и неправильной. Мы разбираем подробного каждую систему: пять вариантов мотивации генеральному директору, три варианта коммерческому директору, восемь вариантов мотивации продавца. Но это нужно рассматривать в комплексе.
Сотруднику не поможет доброе слово, если вы платите ниже рынка. Вместо вашей мотивации он будет думать о том, сколько денег у него осталось. Если плата за труд такая же, как и рыночная, сотрудник будет работать так же, как и тот, что работает у вашего конкурента. Лишь применив правильную материальную мотивацию, можно использовать доброе слово.

Как владельцу бизнеса или руководителю набирать людей в команду?

— Правильнее: не набирать, а приглашать в свою команду. Собственник бизнеса – это руководитель. Одна из основных задач собственника-руководителя заключается в том, чтобы ставить большие цели в бизнесе. Вторая, не мене важная, – найти команду, собрать сотрудников, которые разделяют ваши цели и предоставят планы, по которым они будут достигать этих целей. Руководитель должен им довериться, предоставить ресурсы, создать условия, а они – выполнить поставленные задачи.
Я выступал в Париже, Берлине, в некоторых городах России и Ближнего Зарубежья — везде сетуют на нехватку кадров. Только хороших специалистов на рынке нет, потому что они уже работают в крупных компаниях. Но что мешает самому вырастить кадра, обучить его, показать личный пример? Я уверен, что генеральный директор должен быть наставником, а не руководителем, который разводит руками. И необходимо избавиться от глупого, ругательного и неправильного слова – «подчиненный». Должны быть только коллеги.

Вы учитываете специфику русского менталитета, когда набираете команду?

— За свой 25-летний стаж работы генеральным директором я провел более тысячи собеседований. Всегда руководствуюсь правилом: тупой карандаш лучше, чем острая память – все записываю. После общения проводил анализ, смотрел кто приходил, как он себя проявил, почему не принял. Так у меня появились шесть основных категорий, которые помогают сделать мне выбор. Если два кандидата равны между собой, то я обращаю внимания на их личные качества.
Какие-то культурные отличия между странами, нациями, народностями существуют, но в менеджменте такого нет. Есть в голове правильно расставлено, то все получится. Я бывал во многих странах и могу сказать, что менеджмент везде одинаковый. Все зависит от специфики руководителя, компании, бизнеса и потребителя.

Что стало самым большим препятствием в развитии вашей команды, как это было преодолено?

— Самое большое препятствие – это я сам. Я такой максималист, который хочет сделать все быстро и качественно, за все берусь и, как правило, не довожу до конца. В менеджменте есть около ста бизнес- моделей, десятки я пытался внедрить, только единицы внедрил процентов на 80-90. И это был настоящий прорыв. Зачастую руководители не доводят до конца все свои начинания, здесь важна сила воли, система планирования и ключевые показатели. Если команда добивается успеха, то все аплодисменты именно ей. Если провал, то виноват в этом я.

С чего начать, если человек не доволен своей финансовой ситуацией и ему хочется развиваться, но он не знает, как и куда?

— Во-первых, должны быть цели и желания. Во-вторых, знания. Чтобы получить эти знания, я объехал полмира. У половины слушателей моих мастер-классов есть какая-то бизнес-проблема, у другой половины уже есть готовое решение. Нужно много читать, развиваться, слушать, самому додумывать. Можно найти наставника. Если ты заработал десять миллионов и хочешь уже сто, то общайся с теми, у кого уже есть эти сто миллионов. Как-то и где-то они расскажут тебе «секрет успеха».

Вы сами посещаете семинары других коучей? Как понять слушателям, профессионал человек или шарлатан?

— Я бы не делал такое противопоставление. Человек, который вышел и перед аудиторией что-то рассказывает, уже достоин уважения, он хочет поделиться. Здесь выбор слушателя – нужна ему эта информация или нет. Даже у шарлатана можно узнать что-то полезное. За свою карьеру я побывал на более 100 мастер-классах и в России, и за рубежом. Где-то я брал одну-две идеи, где-то ничего. Не важно, в какой области работает выступающий, важно смотреть, какого результата он достиг.

Какой результат получает «отличник», прошедший ваш тренинг?

— Он должен выйти с реальными инструментами и начать действовать. И, конечно, вдохновиться моими примерами. Я за свою практику прошел три кризиса, после которых, казалось бы, невозможно оправиться. Но мы смогли. И стали лучшим предприятием в Европе.